Ghế Chủ tịch VFF nhiệm kỳ 10: ba ứng viên và cam kết 1.000 tỷ đồng mỗi mùa

Liên đoàn Bóng đá Việt Nam vừa công bố danh sách đề cử nhân sự nhiệm kỳ 10 (2027-2031). Ở vị trí Chủ tịch có ba cái tên: ông Trần Quốc Tuấn, Chủ tịch đương nhiệm; ông Nguyễn Xuân Vũ, Phó Chủ tịch phụ trách truyền thông nhiệm kỳ 9; và ông Nguyễn Đức Thụy, Phó Chủ tịch HĐQT Sacombank, Chủ tịch CLB Ninh Bình. Hai ứng viên đầu là sự tiếp nối của bộ máy hiện hành. Người thứ ba mang tới một chương trình hành động được viết như bản kế hoạch tài chính: huy động 600-1.000 tỷ đồng mỗi năm từ năm 2027, bảo đảm 100% kinh phí hoạt động và phát triển bóng đá thuộc trách nhiệm VFF bằng nguồn xã hội hóa cùng nguồn thu tự tạo, không sử dụng ngân sách nhà nước.

Mức cam kết ấy gấp 7,5 đến 12,5 lần khoản 80 tỷ đồng ngân sách nhà nước cấp hằng năm cho các nhiệm vụ bóng đá, khoản mà chính ông Thụy đề nghị ngồi lại với Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch cùng Cục Thể dục thể thao Việt Nam để điều chỉnh cách phân bổ, dồn ưu tiên cho những môn có khả năng tranh huy chương tại ASIAD và Olympic. Ứng viên này không xin thêm tiền. Ông xin rút bóng đá khỏi danh mục được bao cấp.

Chín năm theo dõi các cấu trúc tài chính của bóng đá, tôi giữ thói quen từ năm 2026: mỗi lần ai đó công bố một mục tiêu doanh thu, tôi mở file Excel và tách nó thành những dòng kiểm chứng được. Với bản chương trình này, cách làm đó đẻ ra ba câu hỏi. Tiền đến từ đâu. Ai ký hợp đồng. Và nếu hụt, ai trả.

CẤU TRÚC CUỘC ĐUA

Nhiệm kỳ 10 phủ trọn một chu kỳ World Cup và một chu kỳ ASIAD. Trong bốn năm đó, VFF điều hành hệ thống thi đấu chuyên nghiệp qua VPF, quản lý đội tuyển quốc gia, bóng đá nữ, lực lượng trọng tài và mạng lưới đào tạo trẻ. Người ngồi ghế Chủ tịch không chỉ quản một liên đoàn; họ quản một hệ sinh thái mà mọi mắt xích đều đang thiếu tiền cùng lúc.

Ba ứng viên cầm ba loại tài sản khác nhau. Ông Trần Quốc Tuấn có bộ máy và quan hệ với các tổ chức quốc tế. Ông Nguyễn Xuân Vũ có hạ tầng truyền thông và hiểu biết về cách đưa sản phẩm bóng đá tới công chúng. Ông Nguyễn Đức Thụy có bảng cân đối của một ngân hàng, một CLB đang vận hành và ngôn ngữ của nhà đầu tư. Phiếu bầu thuộc về các thành viên VFF, gồm liên đoàn địa phương, CLB và các hiệp hội. Một liên minh chiến thắng thường được xây bằng những gói lợi ích cụ thể, dễ hiểu, có ngày tháng.

Gói hỗ trợ 3 tỷ đồng mỗi mùa cho mỗi CLB V-League, 2 tỷ đồng cho mỗi CLB hạng Nhất, 2 tỷ đồng cho mỗi CLB bóng đá nữ và 2-3 tỷ đồng mỗi năm cho mỗi liên đoàn địa phương đủ điều kiện là loại cam kết dễ được ghi nhớ hơn mọi bản chiến lược hai mươi trang. Nó cũng là phần dễ kiểm toán nhất trong toàn bộ chương trình.

BÀI TOÁN SỐ HỌC CỦA GÓI HỖ TRỢ

Tôi thử dựng lại hóa đơn. Với mục tiêu mở rộng V-League lên 16-18 đội, quỹ hỗ trợ cho giải chuyên nghiệp cao nhất rơi vào 48-54 tỷ đồng mỗi mùa. Hạng Nhất 18-20 đội ngốn thêm 36-40 tỷ. Bóng đá nữ 8-10 đội cần 16-20 tỷ. Cộng phần cho các liên đoàn địa phương, tổng chi cho hệ thống nằm đâu đó quanh 100-150 tỷ đồng mỗi năm, tức một phần sáu đến một phần tư mục tiêu 600-1.000 tỷ.

Phép tính đó để lộ một nghịch lý. Mở rộng quy mô giải làm tăng số trận, tăng cơ hội thi đấu cho cầu thủ trẻ, nhưng đồng thời làm tăng hóa đơn trợ cấp. Mỗi đội bóng mới ở V-League kéo theo 3 tỷ đồng cam kết, chưa tính chi phí tổ chức, trọng tài, y tế và an ninh. Nếu nguồn thu không tăng tương ứng, mở rộng giải là cách nhanh nhất để biến một mục tiêu tài chính thành một khoản nợ niềm tin.

Phần còn lại, từ 450 đến 900 tỷ đồng, phải đến từ tài trợ, hợp tác doanh nghiệp, thương quyền, nội dung số và dịch vụ bóng đá. Đây là nơi bản chương trình mỏng nhất về bằng chứng. Không có bảng doanh thu hiện tại được công bố kèm theo, không có hợp đồng mẫu, không có danh sách nhà tài trợ tiềm năng. Một mục tiêu doanh thu không kèm đường ống doanh thu chỉ là một lời hứa được đặt đúng chỗ trong một bài phát biểu.

Gói hỗ trợ 3 tỷ đồng mỗi CLB là cơ chế phân phối, không phải cơ chế tạo doanh thu; và mọi cơ chế phân phối đều cần một người trả tiền đứng sau. Trong bản chương trình, người trả tiền được mô tả bằng bốn cụm từ: xã hội hóa, tài trợ, thương quyền, nội dung số. Bốn cụm từ đó tương ứng với bốn thị trường có thật, nhưng cả bốn đều đang ở giai đoạn rất sớm của chu kỳ khai thác.

MÔ HÌNH NGÂN HÀNG ÁP VÀO BÓNG ĐÁ

Điều đáng chú ý ở chương trình của ông Thụy là phần kiểm soát. Toàn bộ nguồn lực huy động phải dùng đúng mục đích, công khai, minh bạch, có kiểm toán và chịu sự giám sát của các thành viên VFF. Với người làm nghề đọc điều khoản, đây là câu quan trọng nhất trong cả văn bản, vì nó biến lời hứa thành một cam kết có thể đo.

Người trong cuộc im lặng, người ngoài cuộc đoán mò. Tôi chọn đứng giữa và lắng nghe âm thanh của hợp đồng. Ở đây âm thanh đó là cơ chế kiểm toán và giám sát thành viên, hai thứ mà bóng đá Việt Nam từng thiếu trong nhiều quyết định lớn.

Phần chuyên môn cũng có dấu vết của tư duy tín dụng. Đầu tư chuyên sâu cho 10-20 trọng tài và trợ lý trọng tài có triển vọng, đào tạo thêm ít nhất 20 cán bộ về ngoại ngữ, quản trị, nghiệp vụ mỗi năm, phấn đấu đến năm 2030 có 5-10 nhân sự Việt Nam được tuyển dụng hoặc bổ nhiệm thường xuyên tại AFF, AFC, FIFA. Đây là những khoản chi nhỏ nhưng tác động dài, kiểu chi tiêu mà một ngân hàng gọi là đầu tư vào hạ tầng niềm tin.

Với trọng tài, tôi có thành kiến nghề nghiệp rõ ràng. Trong nhiều năm theo dõi các trận đấu ở Anh và ở Việt Nam, tôi thấy trọng tài đối xử khác nhau với đội lớn và đội nhỏ, và nguyên nhân nằm ở áp lực khán đài cùng truyền thông, chứ không ở một thế lực bí mật nào. Cách duy nhất để giảm áp lực đó là biến trọng tài thành một nghề chuyên nghiệp có thu nhập, có đào tạo, có lộ trình thăng tiến. Một khoản đầu tư cho 20 trọng tài hàng đầu rẻ hơn nhiều so với cái giá của một mùa giải bị nghi ngờ.

ĐIỂM MÙ NẰM Ở CHỮ "ĐỦ ĐIỀU KIỆN"

Bản chương trình dùng một cụm từ chưa được định nghĩa: liên đoàn địa phương "đủ điều kiện". Đó là cửa ngõ để phân bổ 2-3 tỷ đồng mỗi năm cho mỗi đơn vị. Ai viết tiêu chí, người đó nắm quyền phân phối; và tiêu chí viết sau ngày bỏ phiếu sẽ có giá trị khác với tiêu chí viết trước. Mọi thương vụ đều để lại dấu chân; tôi chỉ cúi xuống đọc ngược dòng để tìm ra kẻ đứng sau.

Rủi ro thứ hai là tâm lý ỷ lại. Khi một CLB biết mình chắc chắn nhận 3 tỷ đồng mỗi mùa, động lực tự tạo doanh thu từ vé, hàng hóa, học viện và bản quyền giảm xuống. Trợ cấp cứu một đội bóng trong một mùa; nó không nuôi một đội bóng trong mười năm. Bóng đá không sụp đổ vì một sai lầm, nó sụp đổ vì một chuỗi quyết định bị thổi phồng thành chiến lược.

Cũng cần nói rõ phần không chắc chắn. Thị trường thương quyền Việt Nam chịu ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế và thói quen tiêu dùng nội dung, hai biến số mà không ban lãnh đạo nào điều khiển được. Một mục tiêu 600 tỷ đồng có thể đạt trong năm thứ ba và trượt trong năm thứ nhất mà năng lực quản trị không hề thay đổi. Đánh giá bằng một mùa là đánh giá sai công cụ.

CÁI DOMINO TIẾP THEO

Cuộc bỏ phiếu tại đại hội là domino đầu tiên. Domino thứ hai là báo cáo kiểm toán năm tài chính 2028, thời điểm có thể đối chiếu số thực thu với mốc 600 tỷ đồng và kiểm tra xem cam kết không dùng ngân sách nhà nước có được giữ hay không.

Trước ngày bỏ phiếu, có một việc nhỏ nhưng quyết định: công bố định nghĩa "đủ điều kiện" và cơ chế xử lý khi nguồn thu hụt. Nếu hai điều khoản đó không xuất hiện trước khi phiếu được bỏ, chương trình hành động sẽ giống một thực đơn không ghi giá, hấp dẫn trên giấy và để người ăn tự đoán hóa đơn.

Bóng đá Việt Nam đang đứng trước một lựa chọn hiếm: tiếp tục sống bằng ngân sách, hoặc học cách tự kiếm tiền và tự chịu trách nhiệm về cách mình tiêu tiền. Điều đáng theo dõi trong bốn năm tới là liệu một liên đoàn có thể vận hành như một doanh nghiệp có kiểm toán, hay chỉ khoác áo doanh nghiệp lên một bộ máy hành chính.